【题目】【案例分析题】兴业钢铁集团有限公司（以下简称兴业钢铁集团），前身是天津市军粮城兴业物资供应站，1995年建立于军粮城。2004年，根据国家政策，公司由集团制改制为私营企业。
2008年席卷全球的金融危机给钢铁行业带来了巨大冲击，国内外经济形势恶劣，致使钢铁行业一夜之间进入“冰河时代”。成本持续上涨、钢铁价格则因经济低迷，需求不振，一路狂泻不止，跌幅超过40％。在如此严峻的形势下，许多地区的中小钢铁企业纷纷宣布减产、停产，小型钢企开始出现倒闭潮。此时的兴业钢铁集团还只是一家专门从事钢铁贸易、业务非常单一的企业。钢材价格的“倒挂”对兴业钢铁集团来说也可谓是“灭顶之灾”。
兴业钢铁集团虽为私人企业，但企业掌门人不搞“一言堂”，而是集思广益，广泛听取意见。面对严峻复杂的经济形势，公司管理层认识到必须要转型发展、创新发展，才有可能度过危机，必须依靠“诚信、谦和、志恒、至善”这一企业文化，将领导、员工一班人团结起来，致力于企业的恒久经营，追求企业、员工、社会与自然的和谐发展。
2008年，兴业钢铁集团与通化钢铁集团合资兴建了通钢兴业钢材加工配送有限公司，2008年投入运营。当年销售钢材18.8万吨，销售额达9.18亿元。
2009年，实施天津市重点建设项目“通钢兴业大厦”。该项目是一个集商务、办公、休闲、娱乐为一体的23层商务大厦，占地面积约1.5万平方米，建筑面积约4万平方米，投资2.9亿元，已投入使用。
2010年，建成“兴业物流园”项目，通过招商引资，入驻商户达八成以上，园区内建有露天货场4万平方米，仓储能力达15万吨，55米跨度的箱式龙门吊5部，起重重量35吨，年货物吞吐量200万吨。同年，兴业钢铁集团投资兴建的“大口径厚壁直缝埋弧焊管”项目也已进入设备安装阶段，预计年内投产。
2012年，该集团在激烈的公开招标中以优秀的企业品牌形象、创新的设计方案、强大的供应能力击败了所有的竞争对手，承接了援疆的地毯架项目。地毯架项目的生产是兴业钢铁集团由贸易型企业向生产型企业转变的重要一环。
经过4年左右的时间，兴业钢铁集团成功实现转型发展，标志其已由当初单一的贸易公司发展成为集国内外钢铁贸易、服务、制造、建筑等多个产业于一体的大型综合性企业集团。集团成立之后以资本为纽带，建立规范的母子公司管理体制。集团公司主要发挥战略投资、资本运作、资源整合、管理创新四大功能，从而将兴业钢铁集团建成一个具有国内、国际竞争力的大型集团公司。
自2013年以来，兴业钢铁集团逐渐实现销售领域由津京唐地区向全国范围销售的转变。兴业钢铁集团以个性鲜明的品牌定位、辅以立体化的销售策略、依托钢厂属地的资源优势和全国各集散地的区位优势，在天津、北京、沈阳、济南、唐山、南京、佛山、泰安、长春等地建设18家子公司。集团目前已建立起规模化的钢厂销售、加工和配送的现代物流运行体系，使销售延伸到更广阔的市场，将销售触角延伸至华北、华东、华南、东北、西南、西北等全国各地，从而使兴业钢铁集团在同行业、同标准、同起点的赛程上一路领先。遍布全国的剪切加工配送中心，在满足不同客户需求的同时，更提高了钢材贸易的增值服务能力，使产品更加贴近终端市场，从而实现了企业从单纯的贸易型向综合服务型的转变，综合效益明显提高。
兴业钢铁集团不管是在2008年最困难时期，还是在事业发展比较顺利的阶段，都秉承“至善”这一企业文化理念，分别向汶川、玉树等灾区捐款捐物。此外，该集团十分重视环保，其投资兴建的“大口径厚壁直缝埋弧焊管”等项目都同时上马配套环保项目，避免对周边自然环境造成不可逆的破坏。
近期，兴业钢铁集团下属某钢材加工配送有限公司因厂址距居民区过近，公司24小时生产、运输引发的噪音影响了当地居民的正常生活，引发当地居民向媒体曝光、向环保局投诉，最终发展为进入厂区阻止生产的行为。在此情况下，集团一把手与周边居民进行真诚、充分地沟通，最终达成双方都可接受的协议：集团对周边居民提供暂时转移居住的资金补助，每月发放，并连续发放36个月，居民停止投诉和进入厂区阻止生产。集团在36个月内在该地区重新选取厂址，远离居民区，并借此机会对现有设备进行升级换代，提高加工工艺水平，为打入国际市场做准备。
要求：
（1）根据案例给定信息，结合兴业钢铁集团，简要说明企业文化为企业创造价值的途径；
（2）以兴业钢铁集团为例，说明战略稳定性与文化适应性的关系；
（3）判断兴业钢铁集团实施的转型创新发展主要采用的总体战略类型（具体到最细分类）；
（4）判断兴业钢铁集团处理与利益相关方矛盾时所采用的行为模式；
（5）运用价值链模型对兴业钢铁集团面向全国的钢材销售业务进行分析。

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