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2022年注册会计师《公司战略与风险管理》考试大纲重要考点（汇总）

2022年注册会计师专业阶段《公司战略与风险管理》考试大纲

2022年注册会计师综合阶段《公司战略与风险管理》考试大纲

【案例分析题】资料一1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。资料二2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后，万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3 500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用。资料三新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。2014年年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。要求：（1）简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险；（2）简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因；（3）简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险；（4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的；（5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的；（6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的发展障碍；（7）依据《企业内部控制应用指引第4号--社会责任》，简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。

【案例分析题】力帆科技董事会认识到公司的内部经营管理水平和风险防范能力对企业稳健发展的重要性，于是对公司内部控制进行了梳理和规范，拟实施的完善措施摘要如下：（1）根据《公司章程》及相关法律法规的要求，建立股东大会、监事会等规范的公司治理结构，指定相关议事规则，并明确由公司的内部审计部门负责内部控制的建立健全和有效实施。（2）公司定期对网络数据备份程序、用户认证程序以及系统安全防护等各项内部控制的有效性进行自我评价，编制内部控制自我评价报告。（3）建立有效的沟通机制，明确活跃用户及平均在线人数等相关信息的收集、处理和传递程序，能够实时了解战略目标的实施情况并及时沟通反馈。（4）完善财务会计系统，规范会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，明确会计记录人员负有保管实物资产的职责，确保账实相符、会计资料真实和完整。（5）明确授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，各级人员必须在授权范围内行使相应职权，重大的交易业务必须交由董事长审批决策。（6）建立有效机制以及时发现和识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，并确定相应的风险承受度。2010年，财政部发布实施企业内部控制规范体系。根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等文件，力帆科技识别并纠正了上述内部控制中的不当之处。要求：（1）指出力帆科技拟实施的6项完善企业内部控制的措施分别属于我国内部控制五要素中的哪个要素；（2）根据我国《企业内部控制基本规范》逐项分析上述各项措施是否恰当，如果存在不当之处，简要说明理由。

【案例分析题】资料一上个世纪80年代初，在乡镇企业做水表玻璃的李国耀先生，通过一次偶然的机会了解到国内汽车玻璃全部依赖进口，价高难买，一个创业者和企业家的责任感油然而生。1987年光祖公司正式成立。30年来，光祖公司以“为C国人做一片属于自己的玻璃”为使命，围绕着人品、产品、品质、品味“四品一体”的经营理念，专注汽车玻璃、专注客户价值、专注质量经营，致力于将C国人这片玻璃做到极致。随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖公司产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业--汽车制造的零部件供应商，光祖公司开启了进军国际市场的航程。1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的汽车配件市场。1994年年底，光祖公司在北美U国成立了L玻璃工业公司，主营光祖公司汽车玻璃在北美的销售业务。2001年，世界玻璃巨头U国P公司对C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼，U国商务部展开对C国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调查。同年3月，光祖公司作为20多家被调查企业中唯一的上市公司，收到U国国际贸易委员会的反倾销调查问卷。如果被判定倾销，企业需要缴纳高额的罚款，这会让一个正常经营的企业陷入困境。光祖公司认为自己并没有接受国家补贴，更没有低价倾销，聘请U国律师，提供国际会计师事务所审计的财务报表，积极应诉。2004年10月，光祖公司取得历时三年多的反倾销案胜诉，成为C国汽车玻璃企业中唯一出口U国无须缴纳反倾销税的企业。通过这一事件，光祖公司认识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖公司要在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好汽车集团的“配角”。光祖公司不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品。光祖公司在应诉过程中，运用公关与市场策略，与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足。资料二2008年全球金融危机之后，光祖公司加快了国际化经营“走出去”的步伐。2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来了巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨。而且，汽车玻璃业务只是汽车制造集团多元化业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步嬴得更多汽车厂商的信赖。2011年6月，应发达国家D国Z汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃。2013年9月，项目一期100万套汽车玻璃顺利投产。光祖公司成为R国汽车市场主要玻璃供应商。2014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大的投资项目。该项目建成后将形成450万套汽车玻璃＋400万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房。项目一期已于2015年年底投产，国际品牌整车客户的订单络绎不绝。2016年，光祖公司在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地，光祖公司将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。稳扎稳打的全球化布局，支撑光祖公司获得在全球的资源优势和规模经济优势，攀登上更高的起点。过去，海外市场收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入来自海外市场。资料三长期以来，全球汽车玻璃市场被国外三大汽车玻璃制造商高度垄断，三家巨头连同其在世界各地的合资公司，共同占据了全球60％左右的市场份额。对比世界先进水平，C国玻璃产业快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题日益凸显，产品结构不合理、低端产品产能过剩，高端市场的汽车玻璃技术严重短缺。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃制造的新材料及应用技术上不断推陈出新，如此状况下要想直接购买技术或是仿造产品绝非现实。光祖公司认识到，在全球汽车玻璃市场嶶烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行“高附加值功能化汽车玻璃智能工厂”建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求。近几年，光祖公司联合高校和科研单位，成立“产学研用一体化”四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技术创新硕果累累。光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白，解决了批量、成本、光学等矛盾，实现了汽车玻璃规模化生产及出口业务的快速增长，成为U国知名汽车品牌的全球优秀供应商。在工业4.0方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从“制造”迈向“智造”。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营。如今，光祖公司结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。“多品种、小批量”的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本。高度柔性的生产方式可以在同一条生产线上，实现数十种不同汽车玻璃的生产。普通复杂度的玻璃品类切换通常只需1小时，一个车间一年可以生产上万种不同的汽车玻璃。从下订单开始，客户定购2 000片汽车玻璃最快仅需一天时间即可生产出来。不仅如此，生产线上的每一件产品的每一道加工工序都被电脑记录信息，在生产流程中形成了完整的可追溯体系。在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖公司还力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地连网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。以往光祖公司仅仅为客户提供一片片的汽车玻璃，而现在提供的是包括各种安装配件的汽车玻璃总成，甚至安装服务都由光祖公司负责。光祖公司的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。要求：（1）简要说明光祖公司国际化经营进入国际市场所采用的模式；（2）简要分析2001年光祖公司所面临的政治风险与市场风险；（3）简要分析光祖公司研发的类型与定位；（4）运用价值链分析方法，简要分析光祖公司是如何构筑其竞争优势的。

【案例分析题】资料一1994年，电表行业的巨头升达公司进军空调行业。由于当时国内空调还属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司―样，产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势，产品价格又与竞争对手不相上下，升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。经过几年的努力，升达公司生存下来。1999年之后，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝--以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》，文中指出，一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1 378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1 880元。而当时市场上同为1.5匹的其他空调价格大多在2 800元到3 800元之间。升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20％。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003年，升达空调销量达到了250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2 500元降到2003年的2 000元。升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90％，与同类企业一般不超过50％的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中一般占80％以上，而升达公司自2000年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。其次，公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低。最后，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。资料二然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司：“升达公司的‘价格屠夫’策略是不是在自断创新之路？”“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18～35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累计投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50％的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，实现智能化产品占比超80％；筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。资料三2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措。一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70％。升达空调原来的电商渠道供应链SOP（标准操作程序）分为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需1个多小时，大大提升了供应链效率。二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货、完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少，不压货。目前升达公司拥有1.5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7 500个，覆盖国内98％的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建O2O（Online TO Offline，线上到线下）平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进―步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。2018年，升达空调总销售量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。要求：（1）从市场情况与资源能力两个方面，简要分析从2002年开始升达公司实施成本领先战略的条件；（2）简要分析升达公司在1999年之后、2012年之后、2017年之后所意识到的市场风险；（3）依据资料二，简要分析作为跟跑者的升达公司在与国内强大竞争对手竞争时所体现的蓝海战略特征（红海战略和蓝海战略的关键性差异）；简要分析升达公司在竞争激烈的空调市场开辟新的生存与发展空间的途径（蓝海战略重建市场边界的基本法则）；（4）依据企业价值链两类活动，简要分析升达公司的主要竞争优势；（5）简要分析升达公司与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因；（6）依据市场营销组合四个要素，简要分析升达公司在其三次战略转型进程中市场营销组合策略的变化。

【案例分析题】资料―思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。资料二1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。2009年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。资料三在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。思达公司家电业几大业务的经营状况如下：（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国国内空调器三类品牌。（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。（3）电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。要求：（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险；（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向；（4）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。

【案例分析题】资料一广源天药集团是一家专门生产医药产品，并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业。其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效，在国内外享有很高声誉。广源天药集团最初生产销售的粉剂产品，产品结构较为单一。随着人们生活水平逐渐提高，医药企业竞争日趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种，历经30多年时间，逐步开发构建了广源天药完整、庞大的产品群。如主打止血消炎的广源天药膏、广源天药酊，用于外伤止痛的广源天药气雾剂，具有止血功效的创可贴等。同时，广源天药深入挖掘创新以天然植物为原料的民族药物，成功研发出具有地方特色的新产品，如脑脉通口服液、宫血宁胶囊等。广源天药集团坚持稳老扶新，循序渐进地优化产品群结构，将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖。广源天药新产品开发最具代表性的产品是广源天药创可贴。2000年，创可贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料，没有对伤口的止血和愈合的功效。而广源天药产品的药性具有很强的止血和愈合功效。如果将广源天药产品的药性与创可贴的功效结合起来，可与其他创可贴形成功能性差异。但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术，为了快速推出此类产品，广源天药选择暂时不进行自主研发，与国外创可贴企业合作，广源天药提供创可贴的敷料部分，国外企业负责成品生产。2001年3月广源天药投资成立专业透皮研究部门，主要对创可贴进行研究开发，引进日本更先进的生产透皮技术，委托国内企业加工生产8 000多万张，产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万元建立广源天药创可贴生产线，并投资2 000多万元组建医药电子商务公司，完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售额达到4 000万元。2006年广源天药加大宣传攻势，着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷，彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面，当年广源天药创可贴与BD创可贴的市场比率由2000年的1：10涨到1：2.6。随后广源天药集团成立了主要生产经营透皮产品的事业部，并于2011年收购国内一家制药厂，作为与透皮事业部相配套的生产企业。2012年广源天药创可贴销售额再创新高，达到4亿元。到目前为止，广源天药仍然是创可贴行业的翘楚。资料二广源天药没有止步于药品系列的开发。广源天药集团管理层考虑，一方面，广源天药集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制，招标采购模式也使得药品价格维持在一个较低的水平，毛利率较低；另一方面，一种药品从立项、临床报批到进入市场需要很长的周期和大量资金投入，进入市场的结果也存在着未知的风险。一旦产品销售不佳，会对广源天药集团产生较大影响。因此，广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉，这样，一方面可以获得足够的资金支撑企业研发新的医药产品，另一方面也可以抵御医药市场的竞争压力，规避产业发展风险。此外，广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中各种有形资源和良好的品牌声誉优势，进一步扩大公司生存发展空间。早在2002年，广源天药集团就开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题，而80％左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能够帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏。2004年广源天药牙膏开始投放市场，市场反映良好。2005年天药牙膏销售收入接近8 000万元。在此基础上，广源天药集团又对产品进行不断改进和完善。2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元，在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。开发广源天药牙膏的成功激励着企业进入其他日化领域。2008年年初与日本高端品牌化妆品企业S公司签订化妆品转让技术，进行护肤类化妆品研究、开发、生产和销售。2010年广源天药集团投资500万元组建健康产品事业部，主要进行健康护理产品类的生产经营。从2009年到2014年，公司相继推出健康类个人护理产品沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜、卫生棉等新产品。从2003年以来国内房地产行业突飞猛进，房地产的巨大利润吸引了广源天药集团。2006年广源天药集团投资成立100％控股的广源天药置业有限公司，主营房地产开发，注册资本1 000万元。2011年又成立了物业服务公司，为集团的房地产公司提供配套物业服务。2012年集团又投资38亿元修建集旅游、休闲、养生、娱乐为一体的度假村。2013年7月广源天药集团出售了广源天药置业有限公司的所有股份。资料三广源天药集团多元化经营的各个领域的经营状况呈现出多种不同态势。（1）医药板块稳步增长。公司医药产品中已经有6种产品销量过亿元。其中最高的销售额超过10亿元。（2）日化板块仅有牙膏一枝独秀，其他产品业绩不佳。2004～2014年广源天药牙膏的销售额从3 000万元上升到19亿元，成为广源天药集团利润增长的主要产品之一。然而，其他日化产品都销售不佳，发展势头萎靡不振。几种主要产品的市场占有率大大低于外资品牌，也低于国内其他著名品牌。目前市场上已经很少能看到广源天药的沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜等产品的踪迹。究其原因，广源天药日化产品的开发和发展，虽然都能依托集团公司强势的品牌效应，但是，只有牙膏产品，能够将广源天药集团的核心竞争力真正体现出来。其一，广源天药牙膏运用公司的关键资源--广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能；其二，广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道，这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了与行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用。而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。（3）房地产板块经营不善。广源天药集团在2006年房地产行业发展热火朝天的大好形势下进入房地产行业，但是房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应。广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金。广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产业的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时做出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿元兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。近年来，广源天药集团由于多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏优势的产业中经营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响。2007～2014年广源天药集团有4种药品进入国家药监局不合格药品名单，其中影响最大的是2012年国内某省药监局查出广源天药胶囊的水分不合格，相关产品被召回，广源天药集团被列入医药企业黑名单。该省药物采购联合办公室取消了广源天药胶囊的中标权利和网上采购资格，并且在2013～2016年严格禁止广源天药胶囊进入该省基本药物统一招标采购目录。从2007年至2016年9年间，广源天药至少10次因为部分药品质量不合格、广告夸大疗效等原因导致负面消息，这些负面消息无疑给广源天药集团的企业形象和口碑造成不良的影响。要求：（1）依据市场营销组合的产品策略，简要分析广源天药集团医药板块产品组合策略的类型及产品开发的原因；（2）简要分析广源天药集团开发广源天药创可贴过程中所实施的发展战略的几种途径；（3）简要分析广源天药集团实施多元化战略的动因（多元化经营的优点）与风险；（4）运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析广源天药集团在医药板块、牙膏、其他日化产品、房地产4个领域是否具备核心能力；（5）简要分析广源天药集团在医药板块、广源天药牙膏两个领域研发的类型、动力来源与研发定位；（6）简要分析广源天药集团在经营中面临的运营风险。

【案例分析题】我国作为世界上人口最多的国家，近年来随着国内经济的快速发展，国内市场对文具产品的需求一直保持较为旺盛的需求态势。国家在文化、教育方面投资的持续投入，中国制笔业年增幅达16％，中国人现代化办公用具和学生文具产品的需求量亦不断增加，营造出潜力巨大的文具消费市场。从文具产业的发展进程来看，目前中国文具行业已进入了后竞争阶段，竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。而面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。A集团公司（以下简称A公司）是S市一家由铅笔生产企业发展起来的公司，目前公司占地面积260亩，是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具集团。A公司作为制笔行业的领军企业，销售水平和盈利能力在国内乃至世界铅笔行业中保持领先水平，比如国内市场占有率接近40％，并垄断高端市场80％以上的份额。由于铅笔属于资源类产品，而资源类产品在国外得到保护，欧美市场对我国铅笔的需求日益增加，目前公司50％以上产品用于出口。然而迎来机遇的同时，也带来了不少麻烦，比如公司不得不面对来自美国铅笔企业的反倾销诉讼。A公司发展初期，在铅笔生产过程中遇到很多问题：一是污染手指；二是容易折断。公司投入了大量的人力和研发费用，经过多次试验、研究和若干次失败的经验之后，终于开发出合理的技术，解决了污染和易断的问题。由于刚开始生产时没有重视环境保护，使得锅炉废气、工艺废气以及木性粉尘的不合理排放对环境造成了比较严重的污染。后来经过公司的大力整改，消除了对环境的污染，由此A公司在铅笔生产行业初期，开辟出了一条自我发展道路，截至目前，生产的标准铅笔可以划35英里，至少可以写4.5万个字，削16次直到离笔尾两英寸处还可以用，同时还附带黄色金属包头的橡皮。现代铅笔由40种不同的原料制成，而公司的顶级产品都是用最好的原料生产，最好的石墨出产于斯里兰卡、马达加斯加和墨西哥；最好的黏土出产于德国；最好的橡皮出产于马来西亚；最好的蜡出产于巴西；用于机器中搅拌石墨、黏土的卵石出产于比利时、丹麦；而最好的、带有芳香昧的木材出产于美国。这些地方的原材料价格都会影响公司的采购成本，各国的汇率变化也会给公司造成不小的影响，但是公司也利用这些最佳原料生产出顶级的A牌铅笔，并且“A牌”铅笔的销量增长超过了行业平均水平。在A公司的发展战略研讨会上，对于国际市场的进入模式，会议进行了集中讨论。要求：（1）根据资料，简要分析A公司面临的风险种类。简述常见的风险管理策略的工具。（2）根据资料，对A公司做出SWOT分析。（3）根据资料，简述企业进入国外市场的主要模式。

【案例分析题】资料一经济全球化是当今世界经济发展的潮流，它无疑是我们最值得关注的外部环境。随着我国改革开放的发展，中国企业面临着国际激烈竞争。中国家电企业经过多年的发展，已经具备了一定的竞争力，并且正在积极地实施国际化战略，整个家电产业的全球化程度逐年提高。甲公司是全球大型家电第一品牌，1984年成立于我国青岛。创业以来，甲公司坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。甲公司在其国际化经营过程中，为了获得国外优秀的先进技术以及管理经验，该公司在东京、洛杉矶等地建立全资子公司，成立研发中心用于产品的研发。同时，该公司1996年在印尼设立第一家海外工厂，到2002年甲公司已经在全球设立了十余家工厂，并且在当地从事生产经营活动。随着电子商务的发展，甲公司有效运用因特网等现代营销方式与客户进行交流，根据当地消费者的需求制造本土化的产品，在最短的时间内将根据顾客的个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场的平均价格，又由于有一流的技术和服务作保证，从而使得甲公司在国际市场上获得了极大的市场占有率。甲公司的理念是市场需要什么样的产品，我们就开发什么样的产品。产品质量和服务是品牌的两大基石，甲公司在海外继续发扬在国内成功的服务理念，力争比当地的同行做得更好。例如在美国子公司A贸易公司创新性地开设了24小时免费服务电话，美国公司一般是1分钟以内接电话，而A贸易公司要求员工在5秒以内接听电话，使甲公司的服务变成了美誉。资料二在甲公司的发展过程中也存在着许多问题，比如组织体系方面。甲公司董事会下设审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、战略委员会。其中，审计委员会负责检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序，对内部审计人员及其工作进行考核，监督、核实公司重大投资决策等。薪酬委员会的召集人由总经理兼董事长的张某担任。为了进一步完善公司的组织架构和风险管理能力，甲公司董事会下设置了风险管理委员会，风险管理委员会由企业各部门的经理与董事会的董事组成，召集人由总经理兼董事长的张某担任。风险管理委员会负责审议风险管理策略和重大风险管理解决方案，审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度工作报告等。除此之外，设立了企业风险管理部门，负责制定各项内部控制规章制度和执行风险管理措施，并对企业风险进行识别与分析。要求：（1）根据资料一，判断甲公司进入国外市场的主要模式是哪种？并简述其优缺点。（2）根据资料一，分析甲公司的国际化经营的战略类型。（3）根据资料一，分析甲公司国际化经营的主要动机。（4）根据资料一，根据新兴市场中本土企业的战略选择的相关理论依据，分析甲公司采用的是哪种战略类型。（5）根据资料二，根据公司治理与风险管理的相关要求，分析甲公司组织体系方面存在的不当之处，并说明理由。